老是觉得自己说话冗长没重点?试着练习简洁来「蒸馏」你的故事

时间:2020-07-31 作者:

简洁的益处

事实上,简洁并不简单省力,如要做到需要花费许多时间和精力。正如歌德在一封给朋友的信中写到:「如果我还有多余的时间,这封信可以再简短一些。」

我们首先找到阻碍简洁的根本原因。简洁的相反—模糊不清、连篇累牍、反复絮叨,或是其他让听众觉得无聊至极的述说形式—之所以会产生,是因为你在说故事之前没有将可预料或可避免的问题解决掉。于此同时,盲目追求完美的「重点摘要」或「电梯演讲」,以及过于盲目地、过多地进行编辑,也会让故事删减过多,从而影响故事的感染力。

掌握要点

简洁要求你对此时此刻最重要的资讯做出判断后,再进行编辑。相信自己的判断力也意味着信任自己的听众。当你克服进退两难的困境,选出最能展现你的为人和你为何在此的故事之后,这些艰难的抉择就会变得容易。选择可以带来最佳演讲效果的故事是一个严格的流程。梳理好矛盾的价值观,走过了隐藏的困境之后,为了简洁而进行编辑也就变得容易起来。

我曾在医院探望一位旧友。他和妻子经营健身器材生意过着富足生活,当他被检查出患有帕金森综合症之后,他们就变卖掉自己的产业。

他每天困在轮椅上,而妻子却装作一切如常。她开始尝试节约家庭护理的费用。她认为他不用雇请司机,因为她会开车,她也厌捲了要不停买手机,觉得他如果小心一点,就不会总是把手机摔到地上。

我坐在他床边,内心反复掂量我对这一问题的解决方案,但这些毕竟只是「我的」解决方案。

或许有一天你也会如我那时一般。你所爱的人或者你的同事,正在遭受不公平的待遇,但你却不能出面替他们解决,只有他们自己才能解决自己的问题。

这和简洁有何关係呢?「哀其不幸,怒其不争」的矛盾情绪容易让人陷入不断迴圈的谈话。这些迴圈看起来似乎无穷无尽,新的主意被「是的,但是」的语句否定后,紧接着就是同情的话语,然后这又引出更多身陷困境的例子,这又会引出催人改变的新想法,但是接着往往就又回到了「是的,但是」的原点。一旦你选择将一种价值观强加在另一种价值观之上,就只能陷入迴开循环。

我当时想的是:「你总要準备三支手机才行,因为你极有可能会把所有手机都摔坏。你可是患有帕金森综合症啊,拜託。」

但他的忧郁情绪让我感到吃惊,我很小心地将我的话放在一边,选择说一个符合他当时需求的故事。我选择怒其不争,而不是哀其不幸,这样能达到一箭双鵰的效果。

我跟他讲了这个故事:

你能看到这则简短故事,代替了教育人们往好处想的长篇累牍,代替了「亲爱的,你好可怜」的同情话语所带来的效果吗?讲完这个故事之后,我说:「如果一个十五岁的孩子能做到,你也能。」然后我就闭上嘴,再多说一句,可能会减弱故事的感染力。我等着他开口说话。当然,这个故事起到了效果。

最好的简洁

搞清楚问题的重点之后,才能更有效地追求简洁。如果从一开始就追求简洁,力图寻找「重点摘要」或「电梯演讲」,那幺你很容易这样想:「我可没时间思考『我是谁』、『我为何在此』、『最重要的价值观』这些废话。」毕竟,你会剪辑掉大部分内容,不是吗?但是,从浓汤里挑出蔬菜,蔬菜的味道还是会留在浓汤里。

在前面的内容中,我邀请你寻找一些可能不会用到的感官资讯,而这章所提到的内容,你可能从不会在说故事时直接提到。这是一个蒸馏的过程,你按照特定顺序,将複杂的问题和广泛的吸引力提炼成一个精彩故事。你的所有投入都会转变成有光泽、有力度、有精华的故事,熠熠发光。

优秀的艺术家和作家投入大量的时间,追求涵盖一切的精练表述,或是描画有丰富内涵的一根线条。毕卡索最初的素描带有浓重的现实主义色彩,几乎能和摄影作品媲美,但其后几年的代表作却将现实主义删减掉,萃取出极致的精华,其一幅画作就能代表无数层面的人生故事。他的画作《格尔尼卡》像电影《辛德勒的名单》一样让我热泪盈眶。想像一下将画作和电影精简到几个重要细节所花费的时间。

这是值得我们记住的一个比例关係:花费了数以百万计的金钱和小时只为创造一种体验。那些看起来毫不费力的画作和似乎很简单的故事,通常都是连年累月努力后的成果。当然,有时一些绝妙故事会出现在你的脑海里,你能顺势讲出来。大部分情况下,要创作出完美的故事,就要在自我反省和思考意图之后,对有血有肉的故事进行编辑。

专业策展人葛瑞格.费森告诉我一个极其简洁的故事,说明如果我们花时间问问自己:「我是谁?我为何在此?最好的结果是什幺?」之后,就能深入地沟通。

这就是最好的简洁。拿出你最长的一则故事,然后问问自己:「我想传达的核心资讯是什幺?」

让故事变得更简洁

大部分情况下,你会在私人谈话、演讲或非正式交流时说故事。这就是练习变简洁的时刻。在不太重要的场合练习各种编辑故事的方法,当面对重要关头,你已经养成简洁的习惯。练习时,你能发现破坏简洁的问题,例如:由于内心矛盾而含混不清,由于你喜欢听自己说话而喋喋不休,过度的控制欲,或者缺乏準备等等。

从质疑之前学会的所有说服他人的方法开始。我们整个社会的文化和你所在的组织文化中,都有可能在你脑中强加了一些正式或非正式的演说範本,当你想雕琢故事时,这些範本就会自动跳出来。这些脑海中的範本有时会相互冲突。例如,为避免模棱两可,你传递的资讯带有太强的确定性,有可能会让你显得傲慢,或是缺乏好奇心。

不妨主观一点

我们有时要在会议上修改关于公司宗旨的冗长描述。还记得那些可怕的会议带来的痛苦吗?我们一开始带着很高的期望坐下来,结果却发现开始文字游戏。所以,应当选择能儘快结束会议的语言,而非那些期待光辉未来的废话。

在一切追求表意清晰的文化中,仅仅提出主观问题往往会让人觉得模糊不清,或是过于简单。只有借助故事和比喻可以在阐释热情、服务、信念这类模糊概念的同时,让人参与资讯输入的过程。当一个群体寻求难以达到的清晰程度时,人们会不断地纠结措辞。

对于专业化的演讲和对恰当的定义,每个人心中都有自己的定义,而这些隐藏的定义有时会打乱你的阵脚。如果你心中的「精彩演讲」範本就是一个极度客观、线性的演进过程,所有相关资讯都有重点符号标记,那幺你的投影片可能会有七十张那幺长,而效果却不一定如一则三分钟的故事。

检验自我:如果你要进行一小时演讲,叙述你最重要的计画,以及计画和组织目标间的关係,那幺该怎样进行?留意一下脑中接下来要做的事。最先做的是花时间思考,还是打开投影片记下几个重点句?

我知道一些大组织的演讲经常要用到七十张左右的投影片,他们称之为「一套」。他们花费数小时调整资料格式,加入动画效果、图片和图表。我怀疑,他们并不知道这种例行公事演讲会对他们的思维模式造成影响。这些耗费时间的事只让你看起来很努力,也造成增加沟通效果的假象。实际上数小时的调整格式、排序、演示的过程充满不安和无聊,还不如出去散个步的效果好。

关掉电脑,询问自己一些基本的问题。我是谁?我为何在此?我的演讲可能带来的最好结果是什幺?这可能并不像真正在工作,因为你可以在想问题的同时发呆、散步,甚至可能还要运动,但就是这些工作才让你能传递出更有效的资讯。

这些问题能暴露演讲中的不协调、自相矛盾之处,还能帮你找到冲突的价值观念。这就是你花时间询问自己问题的意义所在。解决不了不协调、自相矛盾、价值观冲突的问题,就是造成演讲过程支支吾吾、流于表面、细节冗杂的根本原因。

想像一个人力资源经理在会议上,对全公司管理者做售后服务现状的报告。这类重大话题可能会隐含某些自相矛盾和不协调的细节。比如,如果售后服务就意味顾客永远是对的,而公司又宣称「员工就是我们最重要的资产」,那幺他们的立场是相悖的。

人力资源经理可以利用图表、表格、顾客和员工的照片来充分支撑这两个资讯,但她的故事如何讲呢?她故事的立场站在哪一边?如果一个品格卑劣的顾客故意践踏员工尊严,那幺你该如何做呢?你是保护自己最宝贵的「资产」,还是信守「顾客永远是对的」,让可怜的员工忍气吞声?你所引用的故事,能告诉人们对你来说,什幺才是最重要的。

相关书摘 ▶小心你使用的故事和比喻,那一定程度上透露了你的价值观

书籍介绍

本文摘录自《你的团队需要一个会说故事的人:微软、NASA都在学的故事思维》,先觉出版
*透过以上连结购书,《关键评论网》由此所得将全数捐赠儿福联盟。

作者:安奈特・西蒙斯(Annette Simmons)
译者:尹晓虹

互联网时代,不过是比谁更会说故事,说得好的人赢得一切,说得好的团队无往不利!所以,你的团队需要一个会说故事的人。这个人可以为整个团队带来意想不到的好处。你可以培养一个,也可以自己成为那个人。故事不仅是一种行销工具,而是一种思维方式。主管懂得故事思维,能够凝聚团队向心力,打造高效组织;部属懂得故事思维,能够明确地与上司沟通,提升组织战力。

本书提出商业沟通常用的六大类故事──我是谁、我为何在此、寓意、愿景、实践价值观、我理解你──并详细解说在何种情况下,如何运用这些故事,以及生活体验中的四大灵感来源。从获取投资人的信任到赢得重要的合约,从建立团队到行销商品和你自己,本书带你彻底理解,如何运用「故事思维」更有效地激励、说服、提升个人影响力。拥有这本书,你可以「说一个好故事」,更可以「说好一个故事」。

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